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这样搞掂4类问题员工

发布时间:2020-02-11 03:00:29 阅读: 来源:玻璃磨边机厂家

管理起于细微之中。畠山芳雄在《培养部下的10 0条铁则》一书中把部下分为新员工、骨干员工、负责人、一线管理者等,介绍了很多注意事项。但事实上,公司里面的人事千变万化,以上并不代表全部。本篇文章中,就知识工作者、问题部下、中途入职人员、年长部下等令管理者头痛纠结的典型案例进行逐一分析。希望能够见微知著,有的放矢,针对性培养。

1、不要用机械指示来要求知识工作者

知识工作者的共同特征是:注重自己的专业、不重视管理工作、自我意识强、对一般指示命令无动于衷、讨厌过于琐碎的制约、追求自由。在零售业,相信这样的员工比率会越来越高,所以,如何管理知识工作者这一群体,是一个极其重要的课题。管理精髓应是,培养知识工作者的自觉性。首先要不断“刺激”他,通过让其主动提问或参与讨论的方式,减少发布机械指令。这个过程中,不仅要让对方主动改变,还要对其加强引导和培养。

2、制造良好的职场氛围

管理者要重视并敢于创造“创新的工作氛围”。要有求知若渴的意识,积极通过多途径和不同方式获得知识和信息;要与员工相互促进。这样的环境下,员工能力得到提升成为必然。

3、再次沟通——— 弄清楚什么原因

管理者往往近视眼,一味苛责团队中的问题员工,同时回避交流。但事实上沟通非常重要,你必须要亲自耐心地与员工沟通,了解他的状况和现实问题,总之沟通无限,一切尽在掌握。

部下做出错误的行为而导致不良结果,管理者不能囿于现象及问题,应深入了解实质。导致部下失去热情的原因很多:缺乏倾听、领导批驳、工作难度大、态度消极、同事排斥等。管理者应积极寻找原因,并坚信方法永远比问题多。

4、调职是最后方法,不能让大家对他有成见

挽救问题员工时,管理者可以不直接参与。托付给年龄相仿的前辈或同事等进行沟通,也是好办法。对于干劲十足,但工作方法有问题的问题员工,要采取反复提醒的方式,让对方逐渐改变思维习惯。或者让其从简单工作开始做起,独立完成,不断增加自信。

总之,调职是最后的方法,不能轻易为之。否则,容易让同事对其产生成见。实际上,很多问题都是管理者自身的思维问题,重要的不是他没什么,而是要问下自己:他有什么?什么是核心优势?

5、培养中途入职者-创造环境,缩短适应期

很多大企业推崇“纯血”主义,录用员工只考虑刚毕业的大学生,而不会录用那些在其他公司就职过的人。但事实上,这只能是理想,现实职场中更多的中途入职者加入,实现管理销售乃至技术的多元化,伴之企业规模不断壮大。所以对这部分人员,在加强培训的同时,要创造一个良好氛围,缩短适应期。同时一定要注意过犹不及,坚决不做“全职保姆”型管理者。

管理者对中途入职者培养需要注意的是,一定要考核其是否完全具备基本素质。所谓基本素质就是指的一种配合他人一起工作的行为习惯。首先我们养成习惯,然后习惯造就我们。

6、年长部下培养-摒弃过度关心的思想

组织年轻化带来活力的同时,一些长期服务公司的年长员工却渐行渐远。与此相对应的是带来管理的抵触,不思进取。很多管理者采取敬而远之,回避问题,这个很不好。毕竟老员工的敏感度远远高于新晋菜鸟,但凡风吹草动,当即草木皆兵,这样会使组织弥漫不信任的空气。

所以,不要忘记对年长部下的关心,前提是举止要自然,一定不能给对方有特别的照顾。过度关心会给对方带来负面的影响,最终形成恶性循环。改变老员工,直接的方法包括直接警告并采取措施,进行再教育等。

7、让自己的职业生命永远留在工作里

辛弃疾在《破阵子-为陈同甫赋壮语以寄》词中写道:“了却君王天下事,赢得生前身后名,可怜白发生!”对于每一位职场人,都应清晰地知道:铁打的营盘流水的兵,作为经历风雨的资深级老员工,实际上唯一能够留给公司的只有一样:培养晚辈,留下人才。这是一件永恒不变的事情。能够做到“人走茶不凉”,这确实是一种境界。“尔曹身与名俱灭,不废江河万古流。”生命意味着不断传承,与名利无关,他人非议置之度外。所以,培养人才就是让自己的生命永远留在公司,桃李不言,下自成蹊。

案例

上海一家国际4A广告公司内,有一名资深美术指导小焦,已升任组长。但是,“前不久,他向我抱怨说,所在部门实在过分,总监、副总监联合起来将其架空,让其做普通美术指导的工作。”该公司一位创意总监蒋义说,“小焦已经算这个领域的资深人士,不希望一个专业人士陷入困境,便同意调到我们这边。”

可是,他的第一个case,就将蒋义陷入水火之中。客户的方案拖了一周后,小焦说自己太忙了,没时间做。蒋义很愤慨地说,这一case,交给一个实习生来做,只用两天时间。

案例分析

职场江湖故事多,从不空穴来风。小焦实际上是我们上文中所提到的“知识工作者”和“资深问题员工”的综合体。也就是说,一方面小焦面临着技术到管理的转型,虽然已经被提升,但却依旧惯性思维,更多的是“我喜欢做,我行我素”。事实上在公司里,专业不等于职业,自我不等于团队,自由不等于推卸借口,想当然肯定是不行的。

另一方面这同样也是小焦的“瓶颈”所在,对于这类问题员工,公司一定要慎选以及人岗匹配,专业技术出色而缺乏管理素养的员工,更多从技术序列来引导培养,真正发挥其优势。需要彼此认同的沟通范式,认同是第一位的,然后才是思想的转化,工作的落地。

最后还是那句话,我们永远面临着人力资源“短缺”,不要轻易否定员工,更不要轻易“调职”员工,在做出决策前,反问一句,他的优势是什么?

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